Политика

Editor

Трансформации на пути к бирюзовым организациям

Сегодня большую популярность набирает идея «бирюзовых организаций» (описанная в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»).
Десятки, если не сотни, предпринимателей и бизнес-администраторов в разных компаниях — от IT до банков — ищут новые формы организованности. Они устали от ограничений классических иерархизированных подразделений, их непродуктивности и неэффективности, неспособности гибко адаптироваться под VUCA-мир (т.е. мир, характеризующийся непостоянством, изменчивостью, многозначностью, хаотичностью, нестабильностью).
На горизонте забрезжила надежда нового мира, люди ощутили дуновение ветерка перемен и свободы. Даже глава «Сбербанка» Герман Греф объявил о попытке перехода на «бирюзовый» уровень организации в некоторых подразделениях банка. Возможность «бирюзовых организаций» исследуется, например, в некоторых других банках и ряде IT-организаций. Это новое слово — бирюзовые организации — порождает множество мечтаний и грёз, фантазий о том, что это такое.
В этом тренде есть множество плюсов (вдохновение на новые исследования, приводящее к знакомству с революционным интегральным подходом), есть и свои подводные камни. Поэтому я нарисовал схему, поясняющую, что же всё-таки подразумевается под настоящими бирюзовыми организациями.
Дело в том, что в большинстве случаев люди, незнакомые с интегральным подходом Кена Уилбера и спиральной динамикой, на которые опирался Лалу в своей работе, думают, что достаточно произвести некую одношаговую трансформацию — отбросить старые модели и принять новую, «бирюзовую» модель организации. Это глубокая ошибка, которая может привести к плохим последствиям. На самом деле, любому, кто желает перейти к бирюзовым организациям, предстоит произвести (и самому пройти) несколько довольно сложных пошаговых трансформаций, растягивающихся на много лет и буквально затрагивающих все основные сферы жизни.
Во-первых, случилась значимая терминологическая оплошность: в русском издании книги Лалу уровень сознания teal (изумрудный) был переведён как «бирюзовый», тогда как в действительности настоящий бирюзовый (turquoise) — это ещё более высокая и невиданная форма сознания и его организации. Это отражено во множестве статей и книг по интегральному подходу и спиральной динамике; я это отразил на схеме (выше).
Из русского перевода отчёта Avastone Consulting «Менталитеты в действии» (Mindsets in Action)
Иными словами, пока ещё в коллективном поле отсутствует систематическая рефлексия концептуальных оснований самой идеи «изумрудных организаций» (называемых у нас по ошибке «бирюзовыми»). Люди стремятся к бирюзовым организациям, но не знают, что на самом деле стремятся к изумрудным организациям, и уж тем более не имеют ни малейшего понятия, что же это значит.

 
(Подсказка: в действительности «изумрудные организации» не равно децентрализированные, неиерархичные организации, скорее даже наоборот — это могут быть гибко-иерархичные организации со множеством способов структурирования энергоинформационных потоков, отражающих интегральную волну сознания-и-культуры, а также информационные и постинформационные способы производства и новые формы материального базиса.)
Во-вторых, реальность современных организаций в России такова, что большинство из них, по-видимому, ориентируются преимущественно на две системообразующих высоты сознания: оранжевую и более раннюю янтарную (синюю в спиральной динамике, или СД). Наиболее продвинутые демонстрируют здоровый добросовестный оранжевый уровень, характеризующийся динамизмом тактических операций, подстраивающихся под рациональное стратегическое видение среднесрочной перспективы.

 
[О понятии «высот» и «уровней» сознания см. в таких книгах Уилбера, как «Интегральное видение», «Интегральная психология», «Краткая история всего», «Теория всего» и др. Некоторые из этих книг можно недорого приобрести как эл. книги в интернет-магазине: https://ipraktik.ru/store/6-integra...]
Скорее всего, в современных организациях коллективы представляют собой микс из янтарно-оранжевого диапазона — иногда, редко, особенно среди молодых коллективов есть проблески оранжево-зелёного и зелёного, то есть эгалитарно-гуманных плюралистических и постмодернистских ценностей. Причём значительное количество сотрудников в большинстве случаев находится на так называемой янтарно-оранжевой стадии эксперта (и даже некоторым процентом менеджеров).

 
[См. описание этой стадии в статье Сюзанны Кук-Гройтер «Развитие эго: девять уровней всё большего охвата».]
Эксперты — это, как правило, люди-«ремесленники», освоившие своё ремесло (программирование, пиар, менеджмент и т. п.), но имеющие слабую способность видеть что-либо за пределами этого ремесла. Они часто не учитывают более обширные стратегические, долгосрочные, этические контексты, когнитивно мыслят в рамках недель и месяцев (оперативных задач), но не лет (нет стратегического видения). Зато они, при условии наличия достойной профессиональной компетенции, хорошо справляются с рутинными и более узкими, конкретными задачами.
Часто хорошо справляющихся с текущими задачами экспертов-ремесленников повышают в ранге и назначают начальниками над другими экспертами. Это нередко приводит к тому, что они не справляются с задачами, требующими принципиально иного, более высокого уровня сознания, рефлексии, навыков.

 
[Об этом отчасти см. в книгах известного гарвардского психолога и специалиста по взрослому развитию Роберта Кигана. Осенью в издательстве «Манн, Иванов, Фербер» выйдет его замечательная книга «Культура для всех», где описываются подобные кейсы с точки зрения «организаций осознанного развития»; я помог в плане научной редактуры. На мой взгляд, в этой книге даются ориентировочные намёки на то, как можно выстроить корпоративную культуру «организации осознанного развития», что в средне- и долгосрочной перспективе может приводить к созданию процесса трансформаций в направлении по-настоящему интегральных организаций.]
Понимаете, стадии развития сознания перескочить НЕВОЗМОЖНО. То есть нельзя вдруг из едва самосознающего эксперта или добросовестного рационалиста-достигателя за один трансформационный скачок стать стратегом (именно уровню сознания стратега соответствует изумрудная высота сознания и форм его организации).
Каждая трансформация последовательна, волнообразна, с прогрессивными и регрессивными тенденциями. На ассимиляцию и интеграцию каждой вехи развития требуется несколько лет. Изучение и понимание всех этих процессов тоже требует большого времени.
Насильно никого заставить перейти даже к чуть более сложным уровням сознания и бытия невозможно, если он внутренне не готов к этому.
В-третьих, то, что описывает сам Фредерик Лалу, на мой взгляд, недостаточно чётко дифференцирует изумрудные организации (teal) от зелёных организаций (green). На самом деле он в книге довольно скромно умалчивает об этом. Более того, скорее всего, значительная часть организаций и людей, включённых в его книгу, находятся центром тяжести своего сознания глубоко в зелёной высоте (или, в крайнем случае, в зелёно-изумрудном миксе).
Об этом говорит акцент, который Лалу делает на неиерархических и децентрализированных формах организаций, в которых ответственность распределена эгалитарно, — это типовой признак зелёной формы сознания.
О чём это говорит? Это говорит о том, что изумрудный-teal — осознанно или неосознанно — используется автором в качестве эволюционной приманки, чтобы вызвать интерес людей к развитию сознания и форм организации бытия-сознания-деятельности, высветить их понимание, что вертикальное измерение роста и развития существует и доселе повсеместно игнорировалось.
Но Лалу умалчивает о том, что подавляющее большинство предпринимателей оперируют на оранжевом уровне сознания, и невозможно перескочить на изумрудный уровень сознания без прохождения зелёного уровня (это означает, что вам нужно потратить десять лет на такой переход; если вы практикуете медитацию и практику интегральной жизни, время перехода может сократиться до пяти лет, но может возникнуть и множество непредвиденных сложностей).
Более того, в России значительная часть организаций включают в себя сознание людей, которые в качестве высоты притяжения имеют янтарно-оранжевый уровень, с его принципами организации процессов и мироосмысления.
Чтобы перейти от янтарно-оранжевой формы организации сознания-и-быта к изумрудной форме организации сознания-и-быта, необходимо совершить — по крайней мере тому, кто организует, или непосредственно занимается процессом организации, — как минимум, три очень сложных трансформации, по умолчанию требующих прохождения крайне сложных и длительных процессов.
При этом необходимо будет стабилизироваться на новообретённом изумрудном уровне сознания, интегрировать и ассимилировать его и суметь не регрессировать вниз под воздействием яростно сопротивляющейся среды. Что тоже довольно редкий по своей сложности подвиг. Для всего этого необходимы колоссальные ресурсы и хорошо организованный материальный базис.
В обычных условиях, когда не используется продуманный интегральный подход (различные трансформирующие практики осознанности, медитации, терапии и т. д.), для прохождения трёх последовательных трансформаций сознания требуется, как минимум, 15–20 лет. При условии что саморазвитие есть в ценностях человека. Конечно, кто-то может и быстрее проходить, но это будет, скажем, не 15 лет, а 7,5 лет, что тоже огромный срок, а потом всё равно придётся потратить годы на стабилизацию новообретённых форм сознания.
Инвариантные структуры мозга и сознания могут быть довольно ригидны, более того в какой-то момент они просто отказываются вертикально расти и требуют потратить время на ассимиляцию опыта и его проживание. Так что могут возникать неожиданные многолетние «пикники на обочине» и даже активное сопротивление и попытка регрессировать к старым формам быта.
Эту тему можно ещё и развивать, но тогда данная заметка будет бесконечной.
В-четвёртых, что очень важно, в нынешнем дискурсе об изумрудных организациях (ошибочно называемых бирюзовыми) практически полностью отсутствует учёт существования четырёх тесно взаимосвязанных квадрантов (Я, Мы, Оно, Они, или «сознание», «культура», «поведение» и «система»). Подлинная трансформация к изумрудной высоте потребует преобразований и стабилизации этих преобразований (их здоровый консерватизм) во всех четырёх квадрантах.
Тогда как сейчас большинство людей, кто обсуждает «бирюзовые организации», исследуют только один квадрант — квадрант «Они» (изменения системы). Отсутствует хотя бы базовое понимание, что такое квадранты и насколько эти четыре измерения квадратично взаимосвязаны.
Более того, опыт многих консультатов по оргразвитию — таковые не дадут мне соврать — показывает, что у любой организации потолком развития является уровень развития сознания её организаторов, особенно собственников и лиц, принимающих ключевые стратегические решения. Поэтому необходимо создавать условия для трансформации лидеров и руководителей, их долгосрочного роста и развития. Ценность квалифицированных кадров (не просто в плане навыков и регалий, а в плане глубины сознания) только возрастает.
Далее, скорее всего, эта ответственность каскадом нисходит и на остальные уровни организованности (скажем, потолок развития подразделения зачастую предопределяется уровнем развития руководителя подразделения, имеющего возможность блокировать или дозволять какие-то процессы, даже если это эгалитарное дозволение консенсусных решений, а также здесь влияют системные факторы, такие как бюрократические ограничения).
Чтобы создавать изумрудные и ещё более сложные бирюзовые формы организованности бытия-сознания, необходимо создание миропространств, резонирующих с этими интегральными высотами во всех четырёх квадрантах. У каждого квадранта есть свои сложные методологии претворения изменений. Это чрезвычайно сложный процесс.
Чем выше уровень сознания, тем большее количество перспектив в нём учитывается и более многомерные процессы развёртываются в коллективном пространстве. Тем больше учитываются неподконтрольные хаордические (chaordic) и синергетические факторы эволюционных процессов среды.
Чтобы подытожить:
На самом деле, трансформация к изумрудным и бирюзовым организациям требует систематической рефлексии по поводу того, что изумрудную или бирюзовую организацию может, вероятно, создать только такой организатор, который сам стабильно находится на уровнях развития стратега (в случае с изумрудной организацией) или алхимика (для бирюзовой организации).
Исследования показывают, что в общей популяции стратегов, скорее всего, меньше 5 процентов (по оптимистичным оценкам, до десяти процентов в западных компаниях, если говорить о смешанном зелёно-изумрудном уровне сознания), а алхимиков и того меньше — меньше 2 %.
В России ситуация может быть ещё менее радужной из-за ряда кризисов, через которые прошло наше общество. Но и возможностей для бурного роста и ренессанса в случае принятия и исполнения правильной стратегической повестки может быть очень много.
Такой стратег или алхимик будет производить преобразования во всех квадрантах, стараясь путём проб и ошибок создавать гибкий дизайн форм организованности бытия-сознания, чтобы они принимали в себе и реализовывали все основные формы эволюционно-адаптивных интеллектов на достаточно высоком уровне.

 
[Об эволюционных интеллектах см. книгу Мэрилин Хэмилтон «Интегральный город: Эволюционные интеллекты человеческого улья», доступна в формате эл. книги.]
По-настоящему изумрудная или бирюзовая организация — это формы организованности интегрального и холистического сознания, культуры целостности и эволюционной адаптированности,
  • включающие в себя компоненты гибкой устойчивости,
  • базирующиеся на ценностях самоактуализации,
  • признающие важность потоковых и пиковых состояний,
  • не пытающиеся быть слишком эгалитарными там, где это не уместно,
  • признающие всю спираль эволюции сознания и уместность каждой из более ранних форм организованности в своих контекстах,
  • а также имеющие и др. характеристики (в том числе подразумевающие развитие культур высокого эмоционального, морального и духовного интеллектов).
Чтобы возникали действительно интегральные — изумрудные и бирюзовые — организации, необходимо наладить по-настоящему серьёзные рефлексию и исследование-в-действии, пройти через множество испытаний и перейти к принципиально новым формам существования. Просто так, с гусарского наскока, на энергии достигателей, можно разве что перейти с оранжевого на зелёный.
Что не отменяет важности пассионарных энергий, просто важно способствовать развитию интегральных лидеров, направляющих всю эту пассионарность в конструктивное и долгосрочно ориентированное русло (да, забыл сказать, что стратеги и алхимики в своё рассмотрение включают горизонт многовариантного видения на десятилетия и столетия как вперёд, так и назад по пространственно-временному континууму).
Вот давайте и поразмыслим коллективно, как мы можем реализовать эту интегральную повестку — повестку целостности и эволюционной самоактуализации.
Автор текста:
ЕВГЕНИЙ ПУСТОШКИН
Клинический психолог, консультант по интегральному подходу, главный редактор интегрального журнала «Эрос и Космос» (http://eroskosmos.org/), сооснователь проекта «Международный интегральный институт холосценденции» (http://holoscendence.ru/), переводчик книг и статей по интегральному подходу (Кен Уилбер и др.).

Автор

Editor
Редакция

Комментарии

comments powered by Disqus